面对中国白酒行业十年来最大变局，五粮液的转型突破是全方位的“组合拳”，在调整产品结构的同时，更大刀阔斧地对相关公司股票走势五 粮 液18.36-0.11-0.60%营销机制体制进行变革。五粮液重新塑造中国白酒业竞争的战法，以创新驱动，化危机为契机。

　　今年8月8日，五粮液广东省直分销模式商家合作恳谈会举行，此次五粮液直分销模式的核心就是广东粤强作为广东地区服务运营商，广东省内协议经销商直接与广东粤强发生贸易关系，不再与五粮液公司直接发生财务关系。五粮液直接与粤强沟通，双方共同制定广东全省的业绩目标、计划政策等，然后由粤强进行全省资源的统一调配。

　　五粮液此举正在颠覆传统渠道模式。实际上，为夯实行业领先优势，近年来五粮液积极创新营销思路，推进体制改革，转变增长方式。在行业内率先推行营销机构改革，总部设立市场部、销售部、销售服务中心、营销督察部等部门以及在全国设立七大营销中心，快速提升市场反应能力。

　　以市场为中心

　　去年12月18日，五粮液集团公司董事长唐桥在五粮液第十七届1218厂商共建共赢大会上表示，创新首先是观念的创新，在白酒行业竞争格局处于重大变化的时期，谁能够迅速调整思路，改变市场运作模式，谁就可能在调整中取得先机，把握竞争的主动性。因此，我们必须主动贴近市场、贴近消费者，在观念上进行根本性的改变，为提升顾客美誉度和忠诚度而努力。

　　而五粮液也正是从四个方面加快创新驱动，首先就是创新观念。五粮液认为，酒业方面，供需关系已经颠覆，过去是供不应求，现在是供大于求，因此必须树立市场为主导的观念，加强市场管理、维护和运作，开创全员营销新局面。多元化方面，过去依靠主业，现在必须面向市场，有进有退，找准市场定位，加强对市场和目标客户的研究。

　　走进市场、走进消费者，这就是五粮液人在理念上进行的重要转变。唐桥多次在内部会议上说，过去我们是“皇帝女儿不愁嫁”，而现在，“酒企说了算”的好日子已经结束。他要求必须从上到下树立全员营销理念，以顾客和市场为中心，公司决策层集体深入市场调研，全体员工积极改进作风，主动增强全员营销意识。

　　另一方面，公司从品牌策划、产品设计、材料供应、包装生产，到财务支持、物流配送和售后服务等都必须贴近市场，做到全心全意为市场服务。

　　正是基于以市场为中心的观念创新，五粮液开始从“名酒”向“民酒”的调整。2012年6月25日第二届中国白酒领袖峰会上，唐桥旗帜鲜明地表示：“行业的发展方向，最终会回归理性、回归本质、回归品质、回归性价比。五粮液作为酒业大王，有责任让老百姓喝上好酒。”

　　五粮液股份公司董事长刘中国指出，目前和未来几年的白酒消费将从政务消费向商务消费、大众消费转型，民众将是关注焦点，五粮液有责任、有实力也有能力让普通老百姓喝到优质好酒。另外，中价位产品拥有最广大的消费群体，做强做大中高价位产品，是五粮液新的增长极。

　　2013年推出五粮液低度系列产品—35度、39度、42度五粮液。中国酒业协会副秘书长、白酒分会秘书长宋书玉在解读当前白酒消费趋势变化时认为，随着人民生活水平的不断提高、理性饮酒意识的增强，带来饮酒习惯的改变，白酒低度化已成为白酒发展的必然趋势。

　　有业内人士还表示，五粮液推出低度系列产品，除了希望引领白酒低度化趋势外，也是发力年轻消费者市场以及海外市场的表现。毕竟这样的度数符合年轻消费者的喜好，也是与国际蒸馏酒度数接轨的。

　　五粮液也意识到，在酒业方面，公司在产品设计上有所创新改进，但还需加大力度沉到市场，不仅贴近当前的消费群体，更要认真研究“80后”年轻人的消费喜好，把握“80后”的市场定位。

　　刘中国在去年12月18日的厂商共建共赢大会上就提出，要尊重消费者，以市场规律引导指挥经营活动。他说，近年白酒行业营销方式的千变万化激发了二三线品牌的复苏，同时助长了非理性营销与恶性竞争的泛滥。消费者在概念战、营销战、价格战中疲惫不堪，回归理性消费已成为消费转型的趋势。

　　“市场的规律决定经营的优劣，而经营的优劣决定效益的大小，市场在资源配置中起着"决定性"的作用。”刘中国表示，公司将充分重视消费者的消费习惯、需求、场所、目的的改变，找准真正的市场在哪里、消费者在哪里，消费需求是什么，摸清楚经销商营销过程中的差异化需求。统一认识，决策上科学理性，行动上真抓实干，主动把市场变化作为新的增长动力，通过创新强有力地解决执行中、发展中存在的问题。

　　刘中国还表示，要贴近主流价值观，重塑行业的企业形象。行业价值观的缺失，使白酒企业缺乏责任与现代意识。基于这种判断，我们认为，五粮液能不能独树一帜、再造辉煌，从某种意义上讲就是为改变整个行业形象所作的贡献有多大。

　　2014年，五粮液在行业形象、产品质量、商业信誉、营销模式、文化传承等方面，与社会和消费者增强沟通互动，树立责任意识、大局意识与现代企业意识，关注社会发展趋势，倡导主流价值观，积极参与到社会活动中，构建新型的白酒企业与产品品牌形象，改变公众已经固化的白酒高端产品与社会不正风气之间的联想，改变白酒与不良生活习惯、不健康生活方式之间的关联，为实现企业形象与产品市场占有率提升奠定重要的软实力支撑。

　　创新营销机制

　　在理念创新和产品结构调整之后，就是如何执行下去，从组织上保障五粮液公司整体营销水平和品牌打造能力的提升。针对公司过去以产品为中心的营销体制，五粮液启动了颠覆式的营销体制改革。

　　2013年，五粮液在行业内率先推行营销机构改革，在总部设立市场部、销售部、销售服务中心、营销督察部、包装材料采购供应部，以进一步统筹管理公司品牌开发、营销策划、价格管理、过程监督和后勤服务；在全国设立七大营销中心，以快速应变市场。

　　按照唐桥的说法，有了这样一个作战系统，就能够有效地保障全公司、全国市场和全品牌线一盘棋的战略思想落地。对于在全国设立七大营销中心，唐桥特别强调，主要是基于“三个需要”，即整合营销资源的需要、快速应变市场的需要、实现营销精细化动作的需要。

　　与此同时，随着39 度五粮液、五粮特曲（头曲）、绵柔尖庄等五款新品的上市，五粮液在中国白酒业首创“小平台运营商”模式，以地级行政区域为招商单元，实施渠道扁平化。

　　所谓“小平台运营商”模式，即：厂家负责产品的设计、供应、市场策略的制定；而经销商就相当于一个酒企的销售部一样，只负责产品的销售。这样相互依存、相互配合、相互支持，从而使五粮液厂商共建共赢关系更加紧密。

　　具体而言，五粮液精选优质经销商合作搭建平台，赋予平台商市场布局规划的权力，以及统筹使用、分配市场推广费用的权力。五粮液负责线上品牌打造，同时可以对一个线下的空白市场承担前置性市场投入的职能，以及对平台区域之间的流货管理等。

　　而平台商作为费用代垫核销平台，保证代理商必须能够及时实现现金结算；同时发挥策略推广平台，确保策略的合理性、可执行性；还有作为区域内流货管理平台，确保市场不会因窜货（窜货是指未经厂家允许,经销商私自将货物转移至非属销售区销售，即厂家发往A地的货出现在B地销售的现象）导致价格乱象。

　　在这一模式下，平台商下的代理商的费用得到及时核销，减少资金占用，物流配送和流货管理都能得到及时处理，市场推广沟通扁平化，也享受极低风险的代理机制，让它们可以看到与平台商、厂家持续合作发展的远景。

　　五粮液放权，厂商共担风险

　　从以上平台商的模式结构可以看出，五粮液对小区域平台商进行了很大程度的放权，不仅平台商本身被赋予了极大的自主权，在平台商下的代理商，还可以享受更好的待遇，绝大部分可以被分担的市场风险都被企业和平台商共同承担。

　　另外，在此基础上，建立了市场部、销售服务中心、营销督察部、品牌保护与售后服务部以及东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北等七大营销中心，并在此基础上拟建立子公司，以市场为核心的快速响应机制。

　　五粮液营销体系改革一年来，市场化运作的思路已经明确，并且正通过实施一系列营销组合措施，接受市场的检验。五粮液股份公司副总经理朱忠玉表示，五粮液的机构改革已经渐入佳境，营销机构的改革核心就是更加贴近市场、贴近消费者，以快速、灵活的服务满足消费者所需。

　　值得注意的是，在2013年，五粮液还面向社会公开招聘百余名营销精英，快速充实到营销队伍的各个岗位，通过系统的培训，不断强化市场服务意识，提升营销系统的整体业务素质。在朱忠玉看来，创新性的营销激励机制也已经完善，2014年，五粮液的营销人才将在全国各个市场发挥更大的作用。

　　当然，刘中国去年12月18日也表示，2013年展开的公司经营与营销体制改革是五粮液企业积极面对行业变局、勇敢迎接挑战的战略举措。从全国范围看、从长远看、从行业现状与厂商合作关系看，这次改革还远远没有到达我们自己与大家的预期。但是，方向值得肯定，我们决不会摇摆与后退；过程一定还会遭遇艰难与曲折。

　　他当时提出，公司目前已经就营销体制改革还存在的问题进行逐一梳理，我们正在努力推进机改的阶段性成果，之后我们还将就营销体制进行相应调整，抽调精兵强将，组成营销铁军与先锋队，更好地提供服务，做好市场。

　　朱忠玉今年表示，自去年五粮液1218会议以后，明确梳理核心商家体系，从全国近2000家客户中精心筛选500多家，构建起五粮液的核心商家队伍。今年7月底，五粮液提出促进商家转型，并加快完成核心商家体系下的直分销网络建设，并以广东作为试点。

　　早在2014年4月举行的经销商大会上，朱忠玉向在场的经销商表示，以往的经销商管理机制已经严重不适应当前的市场情况，分级管理体制是市场发展的需求，面对现在的行业调整，五粮液以往的经销商队伍有些必然面临淘汰，这是正常的市场行为。

　　唐桥在去年12月18日会议上表示，面临当前白酒行业的大变局，一是要树立危机意识，在市场经济的大浪潮中，生产企业与销售企业都面临大浪淘沙，过去仅靠社会资源营销的“坐商”将难以适应当前的竞争格局，极可能被市场淘汰；二是要转变经营思路，要努力贴近市场、贴近消费者，尽可能缩短销售渠道，优化渠道布局，掌握渠道主动权。

　　变革激励机制

　　在一系列改革“组合拳”推出之后，五粮液今年更把变革目标指向了激励机制。今年创新驱动四项重点之一就是要求加快推动薪酬体制改革进度，充分调动营销系统、各子公司、职能部门的积极性。

　　今年5月，唐桥透露，上半年将推进公司中层的薪酬体制改革，总的核心是与绩效挂钩，销售业绩好的员工薪酬可以高于五粮液高层。

　　唐桥表示，目前与绩效挂钩的薪酬体制改革已经率先在销售系统启动。业内人士指出，这改变了五粮液既有的营销模式，开始更加注重市场营销。员工薪酬和销售业务挂钩，有利于激发员工的销售积极性。

　　今年8月，五粮液股份公司公告了《副职高级管理人员业绩考核暨薪酬管理办法》，这份改革方案已经涉及除董事长、总经理之外的所有副职及中下层管理层，其核心薪酬与业绩挂钩，副职薪酬可进逼董事长，中层可超越管理层。

　　根据五粮液高管薪酬管理办法公告，副职高级管理人员包括：副总经理、财务总监、董事会秘书以及其他副职高级管理人员。副职高管人员薪酬由基本年薪和绩效年薪组成，公司副职高管人员的年度考核结果与其年度薪酬挂钩。年度考核每年一次，每个会计年度为一个考核期。

　　五粮液表示，董事会薪酬与考核委员会及相关部门根据“民主测评考核得分”和“综合考核得分”确定每位副职高管人员“年度考核得分”。年度考核得分=民主测评考核得分×30%+综合考核得分×70%。副职高管人员年度薪酬=管理者年薪×分配系数。

　　五粮液股份公司表示，此次进行的中层薪酬体制改革，将有利于营销人员的利益与公司利益绑定，进而增强营销中心改革的效果。业内人士也表示，此次薪酬激励的对象主要瞄准的是企业副职和中层，意在打破“铁饭碗”，以业绩为导向。

　　白酒营销专家梁显彬向媒体记者表示，在白酒调整期，灵活的机制已经关系到企业战略能否顺利调整，从这一角度来说，五粮液的薪酬体制改革正当时。