大站之大，不仅在于销量大，而且体现在其旗舰地位，对周边市场、油站发挥良好的拉动和辐射作用，形成“喷泉效应”

通过整合营销、管理和服务资源，大站是可以实现有效培育的。油品销售企业应在做好市场调研和细分市场的基础上，有针对性地抓好以下三个方面，努力实现资源投入的精准化和高效化。

整合营销资源 提升持卡比例

案例：2012年，河北秦皇岛石油山海关开发区加油站，对新办卡客户赠送彩票、礼品，为客户提供加油月报表、车辆加油视频监控、上门办理加油卡充值等服务，增加加油卡附加值。2012年底，该站持卡比例比2012年初增长3.2个百分点，直接带来销量提升50吨，2012年总体销量比上年增长20%，忠诚客户群体比例提高15个百分点。

2012年，针对山海关片区激烈的价格竞争，秦皇岛石油首先出台加油卡营销方案，对新办加油卡客户赠送价值3元彩票一张，根据客户单笔充值额度赠送不同礼品，收到较好效果。华山站油品销量日均增加1.6吨，增幅18%;东关站日均增加0.7吨，增幅5%;角山站日均增加0.5吨，增幅7%。

其次，选择在网络占有和市场占有均处于劣势的局部加油站，集中力量实施点对点竞争，实现“以点博面”，角山和外环加油站日均销量增幅20%。

再次，利用服务手段维系和发展大客户，依靠加油卡积分优惠，成功吸引优质大客户，如东关站开发成功道艺泡沫公司，月增销量20吨，持卡比例提升4个百分点。2012年该站累计销量比2011年增加169吨。

加油卡营销是中国石化重要的核心竞争优势之一，是吸引客户、开发客户、锁定客户的重要平台。一般来讲，加油站持卡消费比例和单卡沉淀资金越高，客户的忠诚度和稳定度就越高，客户不会因一时一势的价格升降、竞争对手促销等出现销量大起大落现象。

优质加油卡客户是油站销量的稳定支撑，对企业量利贡献度最高，按照“二八定律”必须重点抓住。

大站地理位置优越，车流量巨大，客户构成情况虽相对复杂，但骨干消费群体特征明显，对加油卡的认知度和接受度较高，而且大站一般均具售卡功能，因此，提升持卡比例更具有重要意义。

大站要广泛开展加油卡宣传推介活动，完善加油卡功能，提高办卡充值效率，真正带给顾客方便快捷的消费体验;以加油卡为依托，完善油品、非油品双向积分系统，并与银行、电信、邮政、保险、汽车等公司进行广泛合作，开展交叉营销，实现渠道共享，增加加油卡服务附加值，从而“把最好的政策给最好的客户”，锁定长期顾客群体。

从长远看，这种以加油卡营销为核心，加油站、便利店双向互动，系统内外互动等所形成的资源“集成”优势，不仅能极大地促进油站销量提升，而且是竞争对手在短时间难以做到的，是企业开展差异化竞争的锐利武器。

整合服务资源 实现“1+1>2”

案例：秦皇岛石油北大营站是一座市区中心站。针对顾客群体中私家车多、高端消费人群多的特点，该站引进进口巧克力、高端酒饮等，打造特色卖点，深受顾客青睐，已成为港城颇有名气的高端食品经销点。很多顾客慕名而来，甚至预约定货，目前该店便利店日营业额近万元;非油品有力地促进油品销售，该站年加油量达1.2万吨。

继加油站网络后，便利店网络已成为油品销售企业又一“黄金终端”，两者渠道互补，功能互促，已初步形成整体营销优势。

大站销量大，应对市场竞争时如采取降价促销，利润损失巨大，且会对企业内部正常经营秩序形成冲击，往往得不偿失。

一般来说，大站均开设规模较大的便利店，有的还具汽服、快餐等业务，顾客滞留时间长，消费欲望较强。因此，可换一种思路来应对市场竞争，大站通过开展加油赠商品、赠餐券、赠洗车等形式多样的营销活动，将油品让利部分转化为便利店消费，这样既能丰富营销组合，又以隐性折扣方式实现销量提升。

同时，大站要努力从丰富经营品种、优化商品结构、活化营销手段等方面，全方位提高便利店运营层次和水平，提升易捷品牌的影响力和美誉度。就像北大营加油站一样，如果顾客因为愿意选择到易捷店购物而同时进站加油，这时非油品就不仅仅是一种新兴业态，更是一种重要而独特的非价格竞争手段。

整合管理资源 深挖内部潜力

案例：对加油机、视频监控等与油站经营直接相关的生产设施，秦皇岛石油在零管部设专人管理，每天对各站上报的加油站维修项目申报表进行汇总，分成严重、较重、一般三个等级，然后发至维修服务商要求在限定时间内维修。零售部每月对维修服务商进行考评，对超过维修时限的扣减服务费，极大地提高了设备维修的响应率，设备状况得到有效改善，内涵挖潜促增量收到良好效果。

位置决定销量，管理影响销量，服务促进销量。培育大站，提升管理水平至关重要。

一是强化“服务也是促销，服务也是品牌”的理念，对加油站现场服务精雕细琢，增设服务项目，丰富服务内容，以软实力吸引和留住顾客。

二是提高设备满负荷使用率。通过调整加油枪布局、优化交接班、错峰配送油品、配置柴油大流量加油机、对生产性设备设施实行集中维修管理等措施，提高加油效率和设备完好率，做到“每一台加油机、每一支加油枪都发挥最大的效用”。

三是配备精兵强将。2009年以来，秦皇岛石油积极探索加油站员工积分考核体系建设，围绕销量、考勤、服务、奖惩、客户投诉等情况，建立员工日常考核台账，每日统计、月度考核、半年小结、年底汇总;以积分为依据，每年底实行员工“小站—中站—大站”的内部双向流动，使得大站始终做到人员素质最优化，为油站上量提供可靠的人才支撑。

大站之大，不仅在于销量大，而且体现在利润高、投资回报率高，更能以其旗舰地位，对周边市场、油站发挥良好的拉动和辐射作用，形成“喷泉效应”。因此，油品销售企业必须悉心培育，精心打造，占领市场的制高点。