对于小企业来说，战略就是把握“支点”，快速取胜之道。所谓“支点”，就是根据现有产品、网络、市场、资源等现状，通过自身的努力，积极谋求和占据那些能增强自身能量的关键点，主动地创造出一种有利于自身发展的局面和态势。

　　我们在定战略时，一定要根据自己的能力以及企业的核心竞争力，你能做到什么，你的产品应该在哪个层面上，应该符合哪一类消费群体，甚至考虑到地区的差异性，寻找到一个适合自身生存或发展的支点。

　　对于小企业来说，战略的最高准则是以“势”取胜，而不是苛责员工以苦战取胜，这就把“势”提到指挥艺术的最高峰。成功的企业往往高筑竞争平台，占据制高点，因而其“势”较大，一旦参与竞争，便可转化为不可遏止的攻击力，就像从千仞之高的山上滚下圆石一样。这个“势”就是企业战略生存的支点。

　　中小企业制定战略，必须建立在对企业内外形势的准确把握上，建立在对企业发展目标的客观定位上，把握住影响企业发展的“支点”。小企业如何把握住企业生存或发展的支点?

　　产品支点

　　小企业要取胜，关键的一条就是要保证产品的抢先一步，抢先在产品包装上，抢先在产品概念上，抢先在产品开发速度上。若有实力，可以创新，若没有实力，则保证功能和质量不低于强势品牌。

　　五谷道场方便面，利用“非油炸，更健康”的概念支点，进行有效区隔定位，有效攻击了康师傅、统一等油炸方便面品牌的弱点，打破了它们一统天下的格局。

　　养生堂在推出“有点甜”的农夫山泉时，正是娃哈哈等纯净水称霸市场的时候。但农夫山泉通过抄作“天然水”的概念支点将水市场一分为二。

　　卡西欧仅仅用了五六年时间就将夏普从电子计算器市场领导品牌的宝座上拉了下来，成功支点就是速度。在推新品、提产量、降价格上，都要比夏普快一倍，从而实现了卡西欧和夏普的强弱互换。

　　地域支点

　　营销上的“地域支点”，就是有利的市场区域。小品牌要学会挖掘或创建有利于自己的市场，从竞争者碗里轻易抢到饭吃，建立自己的“地势”，而不是开辟新天地、培育新市场。

　　对于白酒来说，小企业必须借助自己的地缘优势，大打亲情牌，让当地消费者感觉到还是自家的东西好，而非外来的和尚好念经。利用政府对地方企业的支持，借助政府的大手，先迅速占领政府这个市场，然后导入常规市场，进行精耕细作。

　　非主流支点

　　所谓非主流，就是“避开大道走两厢”。

　　如抓住竞争对手不愿意做的价格带，抓住竞争对手不愿意深耕的小区域，抓住竞争对手不愿投入的网路，抓住竞争对不愿意的促销，抓住竞争对手不愿意操作的营销模式等，只要适合自己的，都可以发展并逐渐壮大。

　　宣酒利用低端酒在宣城杀开一条血路，成就企业快速成长，并成功转型，创造了自己的差异化营销。

　　金裕皖酒学习中高端酒的操作手法，用在了低端酒上面，创造了非主流竞争优势。

　　机会支点

　　在对手出现问题时，或者对手市场下滑时，对于小企业就是机会，许多小企业能够取代大品牌的位置，就是等到了这个机会，然后迅速出手。

　　在感冒药市场的王者康泰克陷入“PPA”危机之后，白加黑、泰诺等品牌抓住了强者犯错的机会，迅速发展壮大起来。

　　面对统治中国洗发水市场的宝洁，丝宝集团将舒蕾作为自文章来源华夏酒报己的突破口，凭借自己灵活到位的执行、快速扎实的终端拦截，硬是把终端营销做成了自己的强项，从而突破了宝洁的封锁，由一个小企业成长为巨子。

　　商家支点

　　小企业没有实力亲自操刀精耕细作市场，但可以利用“大商”，借助他们的渠道网络、社会关系、销售队伍，推广手法等，把产品、品牌在某个局部区域做成强势品牌。如泰山在吴江、伊力特在浙江，皖酒在广东等都是很典型的案例。

　　空白支点

　　中国还有很多行业处于初级市场。初级市场的最大特征，就是存在很多市场空白点。这种空白点主要包括三种：

　　一是品类空白点。可能这个行业已经存在，但是却没有任何一个品牌率先主打这个门类，也可以算是新行业。

　　二是区域空白点。很多国际大品牌如可口可乐等，其主力市场几乎都在大中城市，而对广大乡镇市场则鞭长莫及，这就给了非常可乐、娃哈哈、红桃K等众多中国企业一个机会，它们深入二三线市场，取得了巨大的发展。

　　三是消费者需求空白点。中国市场上还有一些消费者需求没有被满足，这样的需求空白点也是机会。近两年出现的音乐手机、木糖醇等等，都是因为发现了消费者新的需求，所以才卖得特火。鲜橙多、酷儿、每日C在饮料界掀起了补充维生素的热潮，单是鲜橙多就做出了20亿左右的市场。

　　趋势支点

　　我们创建新品牌要顺应消费大趋势。趋势就是市场机会。我们要学会主动借势，主动发现社会或消费趋势，并主动把它与产品创新或者品牌结合起来，创造出一个新的市场机会。现在社会趋势有很多，如环保、健康、运动、营养等等，都可以被利用来打造品牌。

　　升级支点

　　市场升级就是机会。是新品颠覆市场、行业重新排座次的机会。市场发展到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来，产业升级就是企业的机会。

　　某区域白酒市场以前是五粮春的天下，当时五粮春酒店价是110元左右，后来，五粮春突然提价到150元以上，使100元左右价位被架空，150元成为市场主流价位。五粮春的提价标志着市场的升级，升级就是机会。五粮春由于提价过猛，品牌张力不够，消费者宁肯去买原来就在150元价位的产品，如洋河蓝色经典、今世缘和双沟珍宝坊等品牌。所以一旦该价位成为主流，它们都捡了一个落地桃子，销售马上火爆起来。

　　中小企业不能等着机会上门，应该主动把握市场升级的机会，主动改变产品策略迎合它。TCL以前是做电话机的，当它要介入电视机行业时，寡头垄断格局已经基本形成，传统市场已经饱和。此时恰逢大屏幕彩电兴起，TCL以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆彩电行业。

　　规模支点

　　一个浙江温州的客户是做低压自动化电器的，让企业老总百思不得其解的是，他做这个行业做了10多年，而且已经成为行业的第二名，但是，年销售额仍然只有1000万元左右，企业始终做不大。

　　这就是该产业不能规模化的问题。不能规模化的市场机会，不是真机会。只有能够规模化的市场机会，才是机会。

　　对于很多行业来讲，没有规模就没有竞争力，就没有效益，就不能满足企业做大的需要。并且，当产业的竞争进入白热化阶段时，规模化便成为一个很重要的砝码。

　　规模化经营有着显而易见的优势。首先，对于采购商来说，意味着更多更好的产品，更便宜的价格，更丰富的资讯，更灵活的选择，更优质的服务以及更高的采购效率;其次，对于经销商来说，规模化经营意味着更大的人流，更多的商机以及更广阔的发展空间;再次，企业发展到一定阶段必须要迅速做大，就要求产业规模化。